Кондитерский дом «Куликовский» – уже давно не малый бизнес даже по меркам соседнего Казахстана. Прошлый год компания, где работает 1400 человек, закончила с оборотом свыше 3 млрд сомов и продолжает расти, расширяя международную сеть и узнаваемость кыргызстанского бренда. Тем не менее, основатели помнят, что их бизнес вырос из выпечки тортов в бишкекской двушке, и продолжают производить продукцию только на родине.
«Клооп» узнал у гендиректора компании Дениса Гайворонского, может ли повторить успех «Куликовского» начинающий предприниматель, и как ему выйти на внешний рынок.
«Клооп» начинает серию публикаций под рубрикой Made in KG. Ее цель – дать ценные советы начинающим кыргызским предпринимателям и вдохновить их историями уже состоявшихся производств Кыргызстана. Мы создаем этот проект при поддержке немецкого фонда Фридриха Науманна за Свободу.
– Сколько у «Куликовского» сейчас магазинов в Казахстане и в России?
– Самый большой филиал у нас – это Алматы, там 50 магазинов. В Новосибирске 21 магазин.
– Почему Алматы, понятно. Но почему именно Новосибирск?
– Все об этом спрашивают. В 2014 году мы заходили в Москву, открыли первые магазины. Но все помнят, что произошло тогда: «Крым наш», нефть падает. Рубль был 35 за доллар, потом стал 85, а сом как был крепкий баатыр, так и остался. И если наш тортик в Бишкеке [тогда] так и продолжал стоить 500 сомов, то в России он подорожал с 350 до 600 рублей. Но как это объяснить москвичам, которые вообще мало интересуются, что происходит за МКАДом? Поэтому мы потерпели-потерпели и ушли.
Но я сказал себе: «Ok, ладно, Москва, ты мне не далась с фронта, зайду с тыла». Мы посчитали, что такой дверью будет Сибирь. Начали анализировать Новосибирск и выяснили, что этот холодный регион – №1 в России по потреблению кофе и чая. А где чай, там и торты. Плюс там самая большая диаспора кыргызов, не считая Москвы: на 2,5 млн населения Новосибирска только официально кыргызов 180 тысяч.
И третий фактор – наверное, самый важный. Мы начали направление кофе развивать у себя. А наши поставщики кофе, партнеры, сами из Новосибирска. Мы ездили к ним смотреть обжарку, они сюда ездили, забирали на самолете нашу продукцию, угощали родственников. И говорят: круто, здесь такого нет, заходите. Я подумал, раз уж сверху мне посылают такой сигнал, надо принимать.
«В Алматы есть четкое убеждение: лучшая молочка и мясо – из Кыргызстана».
Но тут случился второй форс-мажор. Мы вышли в Новосибирск в декабре 2019 года, открыли первые магазины. А через два месяца – вирус и пандемия [COVID-19]. Мы не смогли отсюда выезжать, не могли никуда вылетать. Но мы не сложили руки. Я понял, что основная задача – удержать людей эмоционально. Мы стали закупать кислородные концентраторы, я распорядился закупить 160 тысяч блистеров витамина С – мы их на проходной каждый день выдавали [сотрудникам предприятия].
Понятно, что в большинстве случаев это плацебо, но зачем заламывать руки и говорить: «Мир катится в пропасть, мы все умрем»? Надо дальше делать дело. И мы в 2020 году удаленно, в онлайн-режиме, при помощи наших коллег и партнеров открыли в Новосибирске 12 магазинов. То есть, по сути, мы по магазину в месяц открывали. Это очень помогло нашей команде, мы ни одного человека не потеряли.
– А в другую сторону, на Узбекистан, вы смотрите? Огромное же население…
– Конечно. В прошлом году в августе месяце мы открыли в Ташкенте первый магазин. Сейчас у нас там семь магазинов.
– И как там спрос?
– Он пока маленький, потому что у узбеков тоже своеобразный менталитет. Вы понимаете, что такое быть закрытой страной в течение почти 30 лет? Они многого боятся, многому не доверяют, они к новому присматриваются с осторожностью. Плюс, у них отсутствует понятие «сарафанное радио». Они друг другу не доверяют: рассказывает родственник, что попробовал вкусный тортик – ну и бог с ним.
Зато они очень доверяют лидерам общественного мнения, и в этом они очень похожи на китайцев. Я вообще считаю, что Узбекистан – это центральноазиатский Китай. Потому что у китайцев как: Си Цзиньпин поел мороженого у Путина – всё, русское мороженое массово закупают. То же самое и у узбеков. Если значимое лицо, какой-нибудь блогер крутой, на которого подписано полстраны, похвалит – будут доверять.
– Куда еще? Другие направления экспансии вы для себя определили?
– Сейчас у нас тестовая партия продукции ушла в Дубай. Мы самолетом отправили туда четыре паллеты и уже два месяца проводим там маркетинговые исследования. Готовимся к отправке замороженной продукции в Германию и в США.
– Замороженной?
– Да. Чизкейки, наши десерты в стаканчиках – они по технологии как раз и идут в заморозке. Зайдите в наши фирменные магазины, там посреди зала стоит [морозильная] бонета с десертами, и в ней -18 градусов. Мы не используем консерванты, наш стабилизатор – это холод. Это лучше, чем есть химию.
– У «Куликовского» принципиальная позиция: 80% это ручной труд, 20% механизированный. Почему?
– Это не потому, что мы как-то принципиально культивируем ручной труд. Просто натуральный продукт невозможно автоматизировать. Автоматизация требует очень высокой степени однородности продукта, чтобы все это прошло через плунжера (поршни). А такая гомогенность достигается только путем добавления эмульгаторов, стабилизаторов и так далее.
Кругом и так сплошная химия. В 2016 году Всемирная организация здравоохранения заявила, что 92% населения Земли не едят натуральную продукцию. Потому что ритейл требует больших сроков хранения. В Китае, например, невозможно продать супермаркету продукцию со сроком годности менее года. «Шестидневного» молока, как у нас, вы там не найдете.
«Если мы, как страна, начнем концептуально заниматься всем, что связано с едой, это будет золотое дно».
А у нас, посмотрите в окно – что вы видите? Чем мы гордимся, что звучит в нашем гимне? Чистые горные вершины, чистая вода, чистые джайлоо. В Алматы есть четкое убеждение: лучшая молочка и мясо – из Кыргызстана. В Ташкенте спросишь: 40-50% мяса из Кыргызстана. В советское время 80% мяса в Ленинград и область официально поставлялось из Киргизской ССР.
Поэтому бизнес в Кыргызстане надо строить вокруг еды. Я даже на уровне Жогорку Кенеша предлагал: давайте продвигать национальный бренд «Кыргызстан – страна органической еды». Это будет вечный бизнес, потому что рядом Китай, где из 1,5 млрд человек 1,2 млрд едят ненатуральную еду.
Если мы, как страна, начнем концептуально заниматься всем, что связано с едой, это золотое дно. Даже сейчас, если у тебя нет капитала, нет особого ума, нет наследства, отъедь 20 километров от Бишкека – сколько полей пустует! Начни что-то выращивать, заведи пару коров. Когда разовьешься, я у тебя буду молоко брать.
А еще нам надо стремиться к глубокой переработке. Однажды я по своим делам зашел в Министерство экономики, а там – около 30 разъяренных фермеров. Их картошку не пускают в Россию – якобы нашли нематоду (паразитов). А довезти «Камаз» картошки стоимостью $3 тысячи до Новосибирска и так стоит $3 тысячи. И вот они сидят и не знают, что делать.
Я встал и говорю: зачем вы вообще возите туда сырую картошку? Все же едят пюре, чипсы. Вас здесь 30 человек – договоритесь и начните производить чипсы. Их килограмм будет стоить в двадцать раз дороже, и его транспортировка обойдется не в 50-100% от себестоимости, а в 5-10%. Сейчас 220 млн человек в СНГ едят какой-нибудь Pringles, который даже чипсами, строго говоря, не является. Почему мы не можем есть наши органические чипсы?
– И как, получилось?
– Я помог потом одной компании развиваться. Компания «Пир». Я их консультировал, создавал ребрендинг, помогал технологии выстраивать.
– «Куликовский» начинался с двухкомнатной квартиры. Если вспомнить этот период вашего развития, какие бы советы вы могли дать начинающим бизнесменам – для развития здесь, в Кыргызстане?
– Первый совет – не забирать прибыль из оборота. Проблема в том, что у нас нет культуры реинвестирования, культуры оборачиваемости и наращивания капитала. Пошли деньги – начинает давить стандарт, традиции. Надо купить дом, надо обязательно взять машину. Нет! Даже если у тебя появились деньги, лучше не покупай дом. Живи пока в арендованной квартире, а деньги продолжай крутить.
У «Куликовского» есть формула «60-20-20». 60% прибыли мы всегда реинвестируем в капитальные затраты – магазины, оборудование, цеха строим. 20% мы всегда инвестируем в оборотку – это кровь бизнеса. Если вы не пополняете оборотный капитал, у вас возникают кассовые разрывы: товар еще не продан, а поставщику ты уже должен. Да, у меня сейчас на складах лежит сырья, товаров и упаковки на $5 млн, но это же не живые деньги. И только последние 20% вы можете забрать себе в виде дивидендов. Именно так выглядит эффективная модель бизнеса. Если это окажется всего $1000 – что ж, значит вы так работаете.
Второй совет – не бояться потерять то, что имеешь. Скажите себе: худшее, что может произойти со мной в бизнесе – это потеря денег. Но если вы смогли их потерять, значит вы смогли их приобрести. Главное – не потерять себя. Страх потерь мешает развиваться, заставляет все пытаться контролировать, все делать самому, заводить все на родственников, «потому что они не кинут». Да, родственник может и не кинет. Но он не эксперт, у него не хватает компетенций. Так может быть, лучше пойти на риск потери и получить шанс развития? Бизнес – это стопроцентный риск, он будет всегда.
– А может ли вообще малый бизнес из Кыргызстана выйти на внешний рынок? Что для этого нужно?
– Первое – надо адекватно оценить свои амбиции. Когда люди спрашивают, как им выйти на внешние рынки, я задаю вопрос: а вы кто? Если я вас не знаю, значит вам дорога на экспорт закрыта. Пока вы не стали у себя дома кем-то, выходить куда-то рано. Завоюй доверие, репутацию, статус, объемы, показатели здесь, а потом иди дальше. Вы поймете потребителя на соседнем рынке, если поняли на своем.
Первый внешний рынок для кыргызского производителя – это рынок Казахстана. Там потребитель на 98% такой же, как у нас. Это позволит перейти от 7-миллионного населения к 19-миллионному. Когда ты там окреп и нарастил капитал, изучай потребителя в России. Он уже где-то на 40% другой. Но если ты можешь ему предложить адекватный продукт – welcome. Дай Бог, чтобы тебе двадцать лет хватило этот рынок освоить. А потом уже смотри на остальной мир.
– В чем основное отличие рынков Казахстана и России от здешнего?
– Основное отличие в культуре. В России дети выросли, упорхнули, старики живут сами по себе, в лучшем случае дети позвонят поздравить с днём рождения. Поэтому в России покупают тортики по 450-500 граммов, там семья маленькая.
А у нас или в Казахстане приходишь в гости – там племяшей одних пятеро бегает. Приносишь тортик – сразу мини-той. Основная комната в кыргызском доме – большой зал с большим столом на 12-15 человек. Поэтому в Алматы и в Бишкеке самые распространенные торты – «Гранд» на два килограмма.
«Пошли деньги – надо купить дом, надо взять машину. Нет! Даже если появились деньги, живи пока в аренде, а деньги продолжай крутить».
Вообще, трайбализм – это и наш бич, и наше преимущество. С одной стороны, если ты чего достиг, тебе родственников надо тащить. С другой, если у тебя что-то плохо в жизни, тебя есть кому поддержать.
– Вы можете назвать «Куликовский» экологически ответственным бизнесом?
– Конечно. Например, мы однозначно за пластиковую упаковку. Почему не картон? Потому что он менее экологичен, чем пластик. Картонную пищевую упаковку переработать невозможно, потому что она содержит пленки и пропитки. Переработать можно чистый картон, но пищу в него не положишь – он разбухнет от влаги. Так что это путь дерева в один конец.
А пластик можно переработать. Тут надо уточнить, что мы используем не ПВХ, а ПЭТ. Да, упаковка из него выходит вдвое дороже, но он хорошо перерабатывается. Поэтому мы сознательно тратим на упаковку больше денег, чем могли бы. И поэтому нашу упаковку в Бишкеке активно собирают. Это бизнес – за бутылку из-под «Кока-Колы» переработчики дают полтора сома, за упаковку из-под нашего торта – пять сомов. Все это прессуют, грузят и везут в Китай.
И еще мы стараемся снижать выбросы. У нас новый цех на рекуперации: тепло от холодильников греет воду, которой мы моемся в душах и моем руки.
– А социально ответственным?
– Да, мы абсолютно «белая», легальная компания. Наши торты потому и дороже, чем у некоторых конкурентов: в цене торта за 500 сомов 70 – это налоги. Если ты хочешь нормально пролечиться, или чтобы у твоего ребенка в классе было не 50 человек, налоги надо платить.
Своих сотрудников мы бесплатно кормим, на производстве везде есть аптечки, есть врач, очистители воздуха. У них полностью оплачиваемые отпуска, больничные, декреты. Причем отпуска у нас обязательные – это ввел я, когда возглавил компанию в 2012 году. Раньше можно было не идти в отпуск, а взять компенсацию деньгами. Я запретил это – все должны отдыхать.
Работать по 12 часов тоже запрещено, у нас официальный восьмичасовой рабочий день. Это обдуманное решение: перерабатывая, человек «замыливается» и сильно снижает свою эффективность.
– Вы запретили сотрудникам брать компенсации вместо отпуска, чтобы соблюдать work-life balance. А зарплаты им на жизнь хватает?
– Человек такое существо, что сколько ему ни плати, ему всегда будет мало. Ты ему повышаешь зарплату, он повышает потребление – и через год хочет больше. Кому-то достаточно зарплаты в 30 тысяч сомов, а кто-то хочет поменять iPhone 11 на 14. Поэтому я так скажу: по зарплатам мы в рынке. Наша HR-дирекция постоянно мониторит рынок.
А я на собрании по итогам года объявил, что с 2023 года мы индексировали зарплату на 15% – абсолютно всем сотрудникам компании. Этого не ожидали даже топ-менеджеры, но я принял это решение, потому что за год жизнь примерно на столько же подорожала.
– Средний уровень зарплаты в компании назвать можете?
– Сложно так сходу сказать, зарплаты у всех разные. Порядка 30 тысяч где-то, наверное. Но у нас есть еще система поощрений: мы платим сотрудникам за придуманные ими ноу-хау. Например, человек придумал простую вещь — по краю механизма, где замешивается мука, сделал желоб, и то, что раньше понемногу просыпалось на пол, мы теперь собираем из желоба и пускаем в дело. Вроде бы мелочь, но в масштабах производства экономия значительная. Некоторые получают за такие предложение премии по 300-400 тысяч сомов.
