Кыргызстан пока некомфортен для больших компаний: здесь опасно даже отвечать на банальный вопрос об обороте. Но это классная площадка для стартапов, нацеленных на внешние рынки. Так считает сооснователь крупнейшей в Центральной Азии сети коворкингов ololo Данияр Аманалиев. Он советует самонадеянным молодым стартаперам изучать рынок и начинать с малым бюджетом – чтобы высокие ставки не отбили вкус к риску, и чтобы не потерять все в случае фиаско.
Это интервью – часть серии публикаций «Клоопа» под рубрикой Made in KG. Ее цель – дать ценные советы начинающим кыргызским предпринимателям и вдохновить их историями уже состоявшихся бизнесов и производств Кыргызстана. Мы создаем этот проект при поддержке немецкого фонда Фридриха Науманна за Свободу.
– Насколько мы знаем, у вас уже 11 творческих хабов по всему Кыргызстану. Сколько человек сейчас работает в компании и какой у вас оборот был в 2022 году – хотя бы примерно?
– Мы – самая крупная сеть креативных хабов в Центральной Азии. Сейчас в ololo девять креативных хабов, включая шесть в Бишкеке, два – на Иссык-Куле и один в Оше. И десятый хаб мы спроектировали, он откроется до конца этого года. Он называется ololoYurt. Это будет коворкинг и хостел, большой. Помимо этого мы управляем бизнес-центром Victory. Итого, получается 11 крупных объектов общей площадью больше 30 тысяч квадратных метров. Это вдвое больше, чем у ближайшего конкурента в Центральной Азии [– SmArt.Point в Алматы].
Постоянно работающих людей в команде ololo чуть больше 60. В сезон на Иссык-Куле мы набираем еще достаточно много людей и нас становится намного больше, чем 100.
Про оборот и стоимость объектов… Да, это международные показатели, которые демонстрируют реальный размер бизнеса. В любой стране, где правила работают, а суды защищают людей, никто не боится их называть. Но в Кыргызстане я не считаю безопасным отвечать на эти вопросы.
Скажу так: мы генерируем очень много, стоимость объектов, которыми мы управляем, измеряется десятками миллионов долларов. И, во-первых, мы платим все налоги. А во-вторых, мы приносим собственникам недвижимости примерно на 20-50% больше доходности за квадратный метр, чем они бы зарабатывали без нас. Благодаря этой разнице мы расширяемся.
Ну и еще один фактор, который можно, я думаю, указать: каждый объект, которым ololo управляет, прибыльный. Это довольно уникальная история для креативных хабов, потому что в мире только 40% коворкингов прибыльны. Большая часть – убыточные.
– До ololo вы более 10 лет руководили одним из крупнейших туроператоров Центральной Азии, а потом ушли в творческий отпуск. Почему вы решили оставить турбизнес?
– Да, до того, как мы создали ololo, я 12 лет работал в Kyrgyz Concept, из них 10 лет управлял компанией. Но настал момент, когда мы с собственником компании [Эмилем Уметалиевым] почувствовали, что есть вопросы, по которым мы имеем разные мнения – о том, как нужно развивать компанию дальше. Он собственник, ему виднее. Стало ясно, что мне свои идеи лучше тестить в другом месте.
Я очень благодарен Эмилю Уметалиеву и Kyrgyz Concept за то, что я там прошел бесценную школу, которая дала мне намного больше, чем университет. И более того, с Айнурой, моей супругой, мы познакомились там.Но ololo мы строим по-другому. И, честно говоря, я не уходил из туризма в какой-то другой сегмент. Я не считаю, что это принципиально, в каком именно сегменте работать. Kyrgyz Concept делает важную работу и ololo делает важную работу. И туризм для Кыргызстана не менее важен, чем креативная экономика.
– Вы говорили, что ololo начинался с 10 тысяч сомов, без какого-то тщательного бизнес-планирования, со студии в старом доме на Эркиндике. Такой был экономический джаз. Потом появился бывший детсад, потом бизнес-центр Victory, который за счет уникального для Бишкека формата стал очень востребованным. Судя по давнему презентационному ролику, вы занимались строительством зданий под свои проекты, а стройка – дорогое дело. Вопрос: вы развивали свои крупные объекты на кредитные деньги или на то, что сами заработали до этого?
– Это со стороны выглядит так, будто «ololo строит объекты». На самом деле мы их не строим. Вернее, бывает, что мы участвуем в строительстве, но мы не являемся инвесторами. При этом, начиная с первого объекта, за который мы взялись, мы придерживались принципов разделения выгоды, которую мы генерируем.
Мы работаем, по сути, как управляющая компания, которая заходит со своей операционной системой.
То есть мы не просто управляем объектом, а приносим свой бренд, свою концепцию, реализуем ее. Мы работаем на очень конкретную целевую аудиторию – креативный класс. И генерируем для собственников недвижимости больше прибыли, чем они могли бы заработать без нас.
Таким образом, мы полагаемся на инвестиции собственников недвижимости, а не инвестируем сами. Объекты, которые строятся по нашим проектам, либо мы их иногда строим тоже – они строятся за счет тех владельцев зданий, участков, которые доверяют нашей концепции, верят что мы сможем обеспечить более быстрый возврат инвестиций, чем традиционные модели. Вот так мы работаем, и так растем.
– ololo по-хорошему контрастирует с традиционной бизнес-культурой Кыргызстана, с иерархичностью и трайбализмом. Тем не менее, сама эта культура никуда не девается. Были ли у вас партнеры, более состоятельные и влиятельные, чем вы сами – которые помогали вам со строительством, с землеотводом, с административными вопросами?
– Нет, нам не приходится прибегать к этому, потому что одно из ограничений, которые у вас есть, когда вы строите известный бренд – это то, что любые ваши непрозрачные или коррупционные действия очень быстро могут стать достоянием общественности. И разрушить все, что у вас есть – включая объекты других собственников, которые никак не виноваты. Поэтому мы работаем прозрачно, платим налоги, соблюдаем законодательство. Чем крупнее мы становимся, тем больше такая политика приносит плодов.
Собственники, с которыми мы работаем – это всегда люди, которые заработали деньги, занимаясь бизнесом, а не будучи у власти и пользуясь административным ресурсом, коррупцией. Такие люди к нам тоже обращаются: мы очень вежливо объясняем, почему не можем работать вместе.
Наверное, если бы мы были более гибкими, сейчас было бы больше ololo. Но самим нам не было бы никакого удовольствия заниматься этим бизнесом. Очень важная составляющая для нас в ololo – мы делаем то, что нам по-настоящему нравится. Мы работаем с людьми, с которыми нам далеко не противно работать вместе и зарабатывать им деньги.
Из 11 объектов, которые у нас в управлении, только у двух объектов – один собственник. Все остальные собственники владеют только одним объектом. И эта модель хорошо распространяется.
– В Бишкеке до вас закрылось несколько коворкингов. Что помогло выстоять и вырасти ololo?
– Да, в Бишкеке до ololo существовало примерно шесть коворкингов, которые закрылись. Многие из них закрылись довольно быстро. Единственный коворкинг, который существует сейчас в немного более консервативном формате – это лофт [«Цех»], он был первым коворкингом в Центральной Азии. И сейчас мы видим довольно много небольших коворкингов, которые открываются и довольно быстро закрываются – в течение полугода, максимум года.
Но появляются и более устойчивые проекты – например Collab, нам нравится наблюдать за ними со стороны. Ребята хорошо работают, по-моему, уже три года существуют. И появился еще Technopark Coworking, тоже довольно крупная инвестиция. Думаю, у них тоже все будет хорошо.
Почему у коворкингов не получается? Есть специфика у индустрии. Она в том числе заключается в том, что эффект масштаба очень важен.
Многие люди думают, что в коворкингах можно, как в других бизнесах, начать с малого. Взять, например, 100 квадратных метров, а потом еще сто.
Но на практике ваши расходы почти не увеличиваются при удвоении площади. И почти не уменьшаются, если ваша площадь не 1000, а 500 квадратов. То есть, вы тратите примерно столько же, а зарабатываете вдвое меньше. Поэтому модели коворкингов небольшого формата – суперубыточные.
Вторая причина быстрого разорения коворкингов в том, что классическая модель, когда берут помещение в аренду оптом на долгий срок и сдают в розницу маленьким компаниям, неплохо работает в торговле, но не в коворкингах. Сейчас мы живем в таком турбулентном мире, где все очень быстро меняется. И долгосрочное обязательство платить фиксированную аренду независимо от того, попали вы, допустим, в пандемию или нет, часто убивает маленькие коворкинги. Тем более, что собственники [помещений, сдающие их маленьким коворкингам] легче отказываются от сотрудничества: не можете платить – выезжайте.
Мы строим более долгосрочные отношения с собственниками, и они, когда входят в эту модель, понимают, во что они заходят, и почему доходность этой модели с годами будет только возрастать. Они понимают, что им невыгодно прерывать эти отношения.
Третья причина нашей большей устойчивости – ololo строится от смысла. У нас есть ответ на вопрос, зачем это все нужно. Поэтому мы обрастаем новыми продуктами. Наша команда ololoEvents делает очень много за пределами ololo тоже. Наша команда ololoMedia обслуживает внешние компании. То есть ololo зарабатывает не только на коворкингах. У нас есть бизнес-акселератор John Galt, который входит в перспективные стартапы, помогает им вырасти, найти клиентов, партнеров-инвесторов, а потом выходит из этих компаний с прибылью.
Эти новые источники генерируют нам больше трети общей прибыли. Поэтому мы намного меньше зависим от конкретных квадратных метров, чем, наверное, большая часть наших коллег.
Четвертая причина – у нас очень сильное коммьюнити, оно нас очень поддерживает. Во время пандемии мы не говорили компаниям, что они обязаны платить. Мы сказали: да, ребята, мы понимаем что из-за локдауна вы не можете пользоваться офисами. Но чтобы потом коворкинг мог вас принять и чтобы ваше имущество оставалось в безопасности, мы содержим охрану, интернет, коммунальные услуги, мы даже делаем уборку, чтобы офис был в любой момент готов к открытию. Поэтому мы не просим вас платить полную стоимость, но скажите, сколько вы готовы платить на этом этапе. И нам платили так, что мы могли покрывать все операционные расходы.
То есть мы не уходили в убыток в пандемию. А после окончания карантина в Бишкеке мы восстановились за два месяца. И в этом плане мы, наверное, один из самых успешных креативных хабов в мире. Потому что есть масса историй, как огромные креативные сети банкротились. Хотя конечно и карантин где-то был более жестокий.
– Спустя какое время после начала ololo вышел в прибыль?
– Так как мы начинали бизнес с 10 тысяч сомов, мы не могли не быть прибыльными с самого начала, иначе мы бы просто моментально закрылись. ololo прибыльный практически с первого дня. И в первую неделю работы мы уже окупили все эти 10 тысяч. То есть наш бизнес успешен с первого месяца. Нам никогда не приходилось думать, как мы окупим себя.
– Как сказался на вашем бизнесе приток релокантов из России в прошлом году? Спрашиваем потому, что рынок аренды недвижимости в Алматы и в Бишкеке на них сначала резко вырос, а в декабре-феврале упал на 30-50%. Не оказался ли позитивный эффект от релокации временным и для коворкингов в Кыргызстане?
– Да, Бишкек в прошлом году столкнулся с большой волной миграции. Но релоканты – это люди, которых перевезли их компании, обеспечив их на новом месте работой и жильем.
У нас, в отличие от Казахстана и Узбекистана, куда перевозили свой персонал такие компании как InDriver, Yandex, WarGaming, почти не было релокантов.
Основная часть людей переехала в Кыргызстан за свой счет. Я считаю, что правильнее называть их мигрантами, а не релокантами.
Да, мы видели всплески цен, но мы в эту игру не играли. Мы не выгоняли людей, которые уже жили в наших коливингах, говоря им: у нас есть возможность подавать сейчас в пять раз дороже место в коливинге, поэтому платите или уходите. Для новых клиентов цены ololo год за годом и так растут. Со старыми клиентами есть зафиксированная договоренность, на сколько процентов в год цены могут расти.
Когда волна началась, всплеск был небольшой, потому что ololo загружен больше чем на 90%. У нас просто не было достаточно свободных мест, в наших хостелах и коливингах, чтобы эту волну полностью абсорбировать и на этом серьезно заработать.
В общей выручке, которую ololo сгенерировал за прошлый год, вклад мигрантов – между 10 и 15 процентами. Это существенно, но я бы не сказал, что если бы их не было, весь ololo стоял бы пустой. Поэтому, когда волна схлынула, нам не пришлось снижать цены. Я предпочел бы, чтобы никакой войны не было. И чтобы никто не был вынужден покидать свои дома, особенно украинцы.
– ololo звали в Питер и Душанбе. Вы приняли эти предложения? А если отказались, то почему?
– Да, мы ездили в Душанбе два раза, изучали – в итоге с потенциальным партнером там не сложилось. Рынок там довольно непростой: стартап-экосистема в Душанбе отстает от Бишкека, наверное, больше чем на пять лет. А может, и на семь-восемь. Поэтому там, конечно, нелегко любым открывающимся коворкингам. С Питером переговоры тоже были, мы не нашли оптимальную модель, которая была бы всем сторонам удобна и приемлема.
Но это не значит, что мы не интересуемся выходом за рубеж. Мы в Алматы несколько раз ездили, смотрели объекты, тоже ведем много разных переговоров. Из Ташкента к нам обращались. Но мы считаем, что рынок Ташкента для коворкингов и креативных хабов сейчас – не лучшее место. Коммерческая недвижимость там очень быстро растет в цене, очень дорогой рынок и риски слишком высокие. При этом спрос, то есть стартап-экосистема Ташкента, отстает от бишкекской года на три.
Наша цель сейчас – выходить в более отдаленные страны. Мы изучаем разные рынки: Турция, Индонезия, Индия, Вьетнам. Изучали и Украину, но к сожалению началась война. Надеюсь, что когда-нибудь мы в Украине окажемся и поучаствуем в восстановлении страны.
Мы планируем быть за рубежом. Мы понимаем, что мы строим продукт мирового качества. Наша цель – построить экосистему креативных хабов для цифровых кочевников по Глобальному Югу.
– Многих креативных ребят, способных придумать уникальный продукт, но не обладающих связями, манят внешние рынки. Но есть ли шанс выйти на них у стартапа из Кыргызстана, не нагулявшего «жирок» дома?
– Мне кажется, Кыргызстан – хорошая площадка для экспериментов, чтобы опробовать MVP – минимально жизнеспособный продукт. Чтобы учиться, быстро получать фидбэк от первых клиентов, улучшать продукт. А потом обязательно выходить с ним за рубеж, потому что Кыргызстан – супермаленький рынок. Но маленький размер страны – в чем-то и наше преимущество.
Многие ребята понимают, что Кыргызстан – классная страна для жизни, но не для работы.
Идеальная модель – это жить здесь, работая на развитые рынки. Поэтому все больше кыргызстанцев сейчас возвращается на родину, сделав имя, капитал и стартапы за рубежом. Потому что здесь можно обеспечить себе очень высокое качество жизни.
Здесь все очень близко, много горизонтальных связей, есть возможность общаться с очень разными кругами людей. Если ты айтишник, то здесь не обязательно крутиться только среди айтишников. Вот Тилек Мамутов, первый кыргызстанец в Google, вернулся сейчас и ведет свой стартап Outtalent, живя в Кыргызстане. Он очень доволен тем, как он здесь живет. Я знаю ребят из Amazon, которые тоже вернулись и предпочитают работать из Кыргызстана.
В общем, жить в Кыргызстане и работать на международный рынок интересней, чем жить на большом рынке и делать бизнес там же. Поэтому совет (мы сейчас говорим о стартапах, не о любом бизнесе): начинайте обучаться здесь, получайте быстрый фидбэк от рынка здесь, улучшайте свой продукт здесь, доводите его до совершенства. И потом выстреливайте на мировой рынок, как, например, сделал очень успешный стартап NBfit.
– Типичные ошибки стартаперов в Кыргызстане – это, на ваш взгляд, что?
– Я думаю, что первое – это нежелание учиться у других. Мы в ololo очень хорошо понимали, почему другие коворкинги провалились до нас, и это дало нам очень много трезвости в выборе модели бизнеса. А у нас почему-то в бизнесе в целом, и среди стартапов тоже, распространено высокомерие, нежелание изучать конкурентов, историю рынка. Спрашиваешь, кто ваши конкуренты – «а у нас их нет, мы уникальную вещь придумали».
Но конкурент – это не обязательно тот, кто производит ровно то же самое. Конкурент – это любая компания, чей продукт удовлетворяет ту же потребность.
И понимать, от чего люди будут отказываться, покупая ваш продукт, очень важно. Не факт, что вы намного лучше. Я часто вижу стартапы, которые, не изучив конкурентов, создают заведомо провальные вещи. Хотя площадок, где можно учиться, и людей, которые уже ходили по этим дорожкам, очень много. Есть акселераторы, есть люди, готовые менторить…
Ко мне часто люди приходили посоветоваться. И первое время я соглашался, а потом перестал, потому что люди шли без конкретных вопросов. Приходит человек и говорит: «У меня такая-то идея, классная команда, мы будем делать то-то, это будет стоить столько-то. Что ты думаешь?» Такой вопрос обоснован, когда вы занимаетесь чем-то суперглобальным и вам нужен общий фидбэк. Но стартапы, которые я наблюдаю, делают нишевые продукты, задачи и трудности у них очень конкретные. И вопросы должны быть предельно конкретными.
Вторая ошибка – желание изначально создать идеальный продукт. Школа и родители часто требуют от нас совершенства, и нам кажется, что оно достижимо. На деле, я думаю, идеального продукта не существует, потому что все потребители разные и создать продукт, который подойдет всем, невозможно. Нужно начинать с минимально жизнеспособного продукта, который пусть не идеально, но удовлетворяет очень важную потребность и начинает продаваться на рынке. А потом обучаться у своих клиентов, улучшать продукт.
– С высоты вашего опыта, есть ли у вас универсальные рекомендации для начинающих бизнесменов в Кыргызстане?
– Есть такое понятие, Product Market Fit – попадание в рынок. Ты это быстро поймешь, потому что не будешь успевать удовлетворять спрос. Хороший пример – это макаруны Сабины Темиралиевой. Они не только вкусные, часть этого продукта – это ее личность, ее блогерская активность. Все вместе классно зашло молодой аудитории, на которую Сабина целится.
После того, как вы достигли Product Market Fit – вот в этот момент надо привлекать инвестиции. Пытаться привлечь инвестиции с первого дня – я думаю, это большая ошибка. Запускайте продукты с минимальным бюджетом, как мы запускали ololo c 10 тысячами сомов.
Минимальный бюджет на старте даст вам предпринимательскую смелость, которую очень сложно ощутить, когда на кону стоят большие деньги – например, мамина квартира.
Вокруг бизнеса у нас много мифов. Например, люди считают, что «бизнесмены хорошо зарабатывают». Я думаю, что в реальности средний бизнесмен в Кыргызстане зарабатывает чистой прибыли для себя меньше, чем он мог был получать как наемный сотрудник. Огромное число предприятий убыточны. Успешных бизнесов довольно мало, но все обсуждают только их.
К созданию бизнеса нужно подходить очень трезво, понимая, что с большой вероятностью вы провалитесь. И что нельзя вкладывать в бизнес такие ресурсы, чтобы в случае провала вы теряли абсолютно все – включая семью, близких друзей и отношения.
А так, конечно, бизнес – классная школа. Это возможность, поставив шкуру на кон, учиться по-настоящему. Потому что в обычной школе мы ничем не рискуем и в худшем случае получаем двойку. Это не создает нам такой боли, какая сопровождает реальное банкротство предприятия, в которое вы вложили душу, время и понимаете, что теперь над вами будут насмехаться. Поэтому я рекомендую людям, которые хотят начать бизнес, запускать его прямо сегодня. Кыргызстан – классная страна, чтобы начинать малый бизнес, учиться. Трудности начинаются уже с уровня среднего бизнеса, а для малого все эти бюрократические сложности, налоговая – я думаю, на самом деле это не так уж сложно и дорого. Тем более, что сейчас для компаний с оборотом до 8 млн сомов [при использовании контрольно-кассовых машин] вообще нулевые налоги.
Кыргызстан пока плохая страна, чтобы строить крупный бизнес. Поэтому крупного бизнеса здесь почти нет. Но это отличная площадка для экспансии за рубеж – чего я всем желаю.
