1 min read

Преподаватель делает презентацию о будущих проектах перед студенческим советом и менеджментом вуза. Фото: Азамат Омуралиев

Когда я только поступил в университет, обрушившиеся на мою голову пары, вечеринки и прочие приключения затмили собой один из аспектов. Я не сразу заметил, что делает мой факультет таким, какой он есть: гибким, изменчивым и совершенствующимся.

Автор колонки: бывший редактор Kloop.kg Азамат Омуралиев, возглавлявший студенческий совет в Университетском колледже Рузвельта при Утрехтском университете.

Погрязнув в суете из академических статей и туториалов по приготовлению пасты, просыпаясь то в семь утра, то в шесть вечера, преодолевая культурные барьеры и обсуждая дискриминацию в голландских школах, я не заметил, что у нас есть студенческий совет.

Возможно, я не заметил, что у нас есть студсовет, просто потому, что было столько всего другого. Сообщества по музыке, кино, литературе, каждое из которых не просто запиралось в комнатке, чтобы пить портвейн и рассуждать о высоком (хотя бывают и такие), а организовывало мероприятия и производило контент. Братства и сестринства, с их традициями, хейзингом и любовной драмой. Наконец, некое подобие коворкинга, которое не финансируется университетом и открылось по инициативе студентов. Его менеджеры — тоже студенты.

В чем преимущества такой околоакадемической деятельности?

Два года назад я пытался сформулировать этот ответ, сравнивая голландское образование с кыргызским: закончил словами, что «культура и искусство заряжают мощным запасом энергии», который нужен, чтобы продолжать учится и продолжать читать этот нескончаемый поток академических статей. Если немного это перефразировать, то околоакадемическая нужна для поддержания баланса.

И если сообщества и группы друзей необходимы для процветания социальной жизни и всего причитающегося (мотивация, нетворкинг, благоприятная для экспериментов среда), то студенческий совет нужен в более формальной сфере. Он поддерживает баланс между университетом и студентами.

Голландский студсовет прописан в законе о высшем образовании

Зайдем издалека. В привычной многим модели государство разделено на три ветви власти, в первую очередь для создания системы проверок и балансов. Те, кто претворяют законопроекты в жизнь, не имеют прямого влияния на процесс их принятия, а законодатели не могут злоупотреблять судебным наказанием в корыстных целях.

Более того, распределение власти и соблюдение всяких формальностей — например, рассмотрения законов в трех заседаниях Жогорку Кенеша и их полировки в координационных советах перед голосованием — принимает в расчет плюрализм мнений и вытекающие из него плюсы.

В теории это сложная, полная бюрократии, медлительная схема. Для принятия любого решения нужно проходить через раунды часто бесплодных переговоров, а для поддержания всех сторон в курсе приходится тратить веские усилия на корреспонденцию. И, наконец, надо ведь отчитываться перед народом.

Студенты, входящие в совет и программный комитет вуза.

В голландской системе образования такую систему управления, несмотря на её громоздкость, внедрили в вузах. Закон о высшем образовании гласит, что при каждом институте должен быть совет и программный комитет. И если сравнивать с государством, то роли распределены так:

– Студсовет — это парламент, то есть законодательная ветвь

– Программный комитет — это судебная ветвь

– Менеджмент университета — это исполнительная ветвь

Здесь нужно отметить, что совет и программный комитет — это не просто для видимости. В том же законе предусмотрены рычаги «давления», которые закрепляют силу этих органов.

У совета есть право вето над бюджетом и стратегическим планом: без согласия студсовета, например, менеджмент не может осуществлять свои затеи. Помимо того, у нас есть право на информацию и право на комментарий.

Мы можем требовать от декана и директора университета любые документы. Мы контролируем, как они распоряжаются деньгами. Мы предлагаем новые инициативу и следим, чтобы менеджмент информировал студентов и не скрывал неудобную для них информацию.

Почему это работает? Инфраструктура важнее таланта

Говорю я обо всём этом, потому что в свой последний год учёбы решил попасть в студсовет. Попал и вскоре стал его председателем: это значит, что я больше времени провожу на встречах с менеджментом и до определенной степени решаю, какими вопросами будет заниматься наш совет.

Почему я решил баллотироваться? Естественно, были и какие-то внешние факторы: мне нравилась идея заняться чем-то новым, такое дело хорошо смотрится на резюме, за это даже платят, пусть и совсем немного. Но основная причина была в том, что я увидел, насколько это всё эффективно и серьезно. Совет работает, и благодаря ему меняются действительно важные вещи вроде учебной программы или сокращений штата. Это привлекает.

Так как же всё-таки получается, что голландские студсоветы настолько продуктивны?

И снова к аналогиям с политикой. На этот раз — к книге Why Nations Fail двух экономистов, проанализировавших процветание и упадок государств разных эпох, начиная громадной пропастью между Северной и Южной Кореей и заканчивая недолгим, но доминирующим успехом венецианского купечества. Их тезис касается не столько эффективного политического менеджмента, сколько экономического процветания, но параллель проглядывается.

Итак, авторы утверждают: ресурсы, таланты и гениальные лидеры не играют роли в органическом экономическом процветании, если игрокам рынка предоставлена свобода и благоприятная инфраструктура. Красота этого утверждения в его прямоте: правильная инфраструктура — это единственный способ добиться успеха; все остальные success-stories в истории человечества полагаются на эксплуатацию природных или человеческих ресурсов.

Возвращаемся к совету: он состоит из трёх студентов и трех преподавателей, и никто из них не имеет соответствующей квалификации перед началом срока. Тем не менее, благодаря нехитрому планированию, даже с таким начальным раскладом получается выстроить эффективную команду.

Опять же, в первую очередь сила совета обусловлена законодательством: не будь этой сноски про право вето и право на информацию, наша деятельность свелась бы к раздаче пончиков для студентов (true story) и покорному киванию головами на встречах с деканом.

Выпуск студентов 2018 года. Фото: Азамат Омуралиев.

Важна и структура: наличие равного числа студентов и профессоров в совете вносит «многопартийность». Репрезентативность мнений очень хороша для практических моментов. Если бы в совете не было преподавателей, многие из наших предложений и комментариев (пересмотреть систему менторства, убрать некоторые обязательные предметы) упирались бы в вопрос рабочих часов у преподавательского состава.

В идеале, конечно, преподаватели 24/7 делают исследования, ведут и совершенствую пары и помогают студентам в качестве менторов. Но реальность заставляет выбирать, и голос учителей дает понять, каков расклад карт.

Наконец, традиция «перехода власти» гарантирует качественную тренировку членов. В прошлом году в Vanity Fair вышла большая история про то, как департамент энергетики готовился к выборам 2016 года. У этого департамента громадный бюджет, широчайший перечень обязанностей и огромный персонал; его деятельность и эффективность напрямую связаны с вопросами нацбезопасности и ядерной программой США.

Сотрудники при администрации Обамы потратили огромное количество ресурсов и времени для того, чтобы подготовить передачу власти. На качество этой передачи власти не влияли политические интересы: программа была бы одинаково грамотной и интенсивной как для администрации Клинтон, так и для администрации Трампа.

Так и со студсоветом. Полтора месяца, что проходят между выборами и концом семестра, мы тренируем новых членов совета. В это время они получают брифинги, начинают копаться в книжке о функциях университета и других бумагах и проходят национальный тренинг, который проводится для всех университетов страны.

Но самое главное, новые люди в совете сразу включаются в рутинную, ежедневную работу. Они получают доступ к имэйлу, посещают встречи и сидят на брейнстормах.

Что нам удалось сделать?

Итак, что же у нас получилось? За полтора семестра, что мы работали, менеджмент начал работу над тремя крупными проектами, все из которых были прописаны в стратегическом плане. Мы были задействованы на всех стадиях работы над ними.

В сентябре у нас шли переговоры по тексту плана (мы настояли на пересмотре некоторых требований для получения диплома, отстояли рабочие часы на академические исследования для профессоров и многое другое). В октябре мы организовали кампанию по информированию студентов об этих проектах. В декабре мы провели опрос студентов по изменениям в учебном плане и проанализировали эти данные.

Студенты из совета и программного комитета рассказывают в эфире университетского радио о своей работе.

По некоторым моментам у нас было несогласие с менеджментом: например, нам пришлось пройти через пару раундов корректировок стратегического плана, и в итоге он был одобрен двумя месяцами позднее намеченного. Это было неудобно для декана, но так и должен работать госинститут с децентрализованной властью.

Естественно, наш университет — далеко не государство, и у такой модели управления есть свои недостатки. Иметь столько сторон, которые задействованы в принятии решений, значит платить за это время и ресурсы. Полагаться на демократические выборы, в которых участвуют все студенты и профессоры, значит допускать возможность того, что к власти могут прийти радикальные или некомпетентные люди.

Но лично мне кажется, что эти недостатки терпимее коррупции, кумовства и репрессивной политики.